Ausgewählte Projekterfolge
 

Ausgangslage:
- Übernahme des Konzerns (niederländische Großbank) durch ein internationales Bankenkonsortium
- Deutsches Geschäft (Private Banking - Corporate Banking) wurde auf zwei Konsortiumsmitglieder aufgeteilt
- Stabs- und Supportbereiche (darunter HR) wurden jeweils geteilt und auf die beiden aufnehmenden Unternehmen übergeleitet
- Im vorliegenden Falle (Teil Private Banking) war ein vollständiger Neuaufbau der HR Abteilung im Zielunternehmen erforderlich

Herausforderung:
- Schnelle (Wieder-)Herstellung der HR Operations und Business Continuity
- Nahezu simultane Neueinführung der wesentlichen HR Systeme (Payroll, HRMS, Zeiterfassung und Abwesenheitsverwaltung)
- Deutlich reduzierte Manpower in HR trotz hohem Projektaufwand

Ablauf und Maßnahmen:
- Technische und organisatorische Trennung der HR Aktivitäten inkl. Datenabzug und -migration
- Neuaufbau HR Abteilung mit Struktur, Prozessen und Verantwortlichkeiten
- Etablierung des neuen Payrollproviders (ADP) und Datenmigration
- Einführung eines neuen Systems für die Zeiterfassung und Abwesenheitsverwaltung (Interflex), inkl Datenmigration
- Einführung und Datenmigration für neues Personalverwaltungssystem Perbit

Erfolgsbilanz:
- HR Business Continuity konnte sichergestellt werden
- Deutliche Kosteneinsparung in Bezug auf die HR Systeme im Vergleich zur Situation davor
- Wesentliche Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit der Systeme aufgrund stärkerer Konfiguration auf die lokalen Bedürfnisse

Ausgangslage:
- Übernahme des deutschen Private Banking Geschäfts einer Liechtensteiner Bank (1) und einer Schweizer Großbank (2) durch das Beschäftigungsunternehmen

Herausforderung:
- Management der organisatorischen, personellen und HR-systemischen Doppelstrukturen
- Große Unterschiede in Bezug auf die Unternehmenskultur
- Hohe Heterogenität der Anstellungsbedingungen (Anstellungsverträge, Betriebsvereinbarungen, Policies etc.)

Ablauf und Maßnahmen:
- HR Due Dilligance
- Vielfältige technische, organisatorische, systemische und kulturelle Integrationsvorbereitungen
- Harmonisierung von Anstellungsbedingungen (Verträge, Betriebsvereinbarungen, Policies, etc.)

Erfolgsbilanz:
- Sehr gut gelungene kulturelle Integration, u.a. ablesbar an geringer Post-Merger Fluktuation bei der übernommenen Belegschaft
- Hohe Effizienzerzielung in HR und Führungsprozessen durch vollständige Harmonisierung von Anstellungsbedingungen

Ausgangslage:
- Internationaler Roll-Out eines Funktionsbewertungssystems auf Basis Hay (Global Job Model) von Seiten der Muttergesellschaft vorgesehen
- Gleichzeitig wurde die Einführung eines neuen lokalen Vergütungssystems für die Privatbank vorbereitet, bei dem sich die Frage nach einer neuen Jobhierarchie inkl. Stellenbewertung stellte

Herausforderung:
- Lokale Anpassungen des Job Models erforderlich für deutsche Jobstrukturen und -inhalte (Erwartung der Muttergesellschaft war eine vollständige 1:1 Übernahme)
- Arbeitsintensiver Mitbestimmungsprozess für die Einführung des Job Models notwendig, da es als Grundlage für das Vergütungssystem Verwendung finden sollte
- Intensiver Roll-Out Prozess und Kommunikation mit Belegschaft und Führungskräften

Ablauf und Maßnahmen:
- Anpassungen des Jobkatalogs auf die lokalen Rahmenbedingungen und Erfordernisse
- Diverse "Grading" Sessions, 1. mit internationalem Grading Team in NL, 2. den lokalen Führungskräften, 3. dem lokalen Management, 4.den Arbeitnehmervertretern
- Roll-Out und begleitende Kommunikationsmaßnahmen inkl. Roadshow

Erfolgsbilanz:
- Stärkere Klarheit und Transparenz in der Belegschaft in Bezug auf Karrierepfade, Entwicklungsmöglichkeiten und -bedarfe
- Das Job Model konnte als Grundlage des neuen AT-Gehaltssystems verwendet werden. Es wurde eine aufwendige Neukonzeption von lokalen Karriereleitern für das Vergütungssystem vermieden.
- Wegfall sämtlicher lokaler Stellenbeschreibungen

Ausgangslage:
- Keine konsistente Funktionsbewertung als Grundlage der Zuordnung von Jobs in das bestehende Gehaltsbandsystem vorhanden
- Gehaltsbänder waren nicht mehr wettbewerbsfähig
- Eine automatische Gehaltsentwicklung für AT-Gehälter sollte realisiert werden
- Leistungssteigernde Wirkung der bestehenden variablen Vergütung nicht erkennbar
- Sinkende Bonustöpfe (zugeteilt von der Muttergesellschaft in NL) höhlten die Kredibilität des (variablen) Vergütungssystems aus

Herausforderung:
- Während der Vorbereitungen zum neuen Vergütungssystem sollte ein neues globales Funktionsbewertungssystem (auf Basis Hay) auf Wunsch der Muttergesellschaft implementiert werden. Dieses wurde als Grundlage für die Zuordnung von Funktionnen zu Gehaltbändern genutzt
- Während des Projektverlaufs hat die Muttergesellschaft ebenfalls ein neues Performance System eingeführt, dass ebenfalls auf deutsche Verhältnisse und für einen optimalen Fit zum lokalen Vergütungssystem angepasst werden musste
- Mehrere Vorstandswechsel im Projektverlauf erschwerten Sponsorship

Ablauf und Maßnahmen:
- Zunächst wurde das Funktionsbewertungssystem (Global Job Model) der Muttergesellschaft unter Beteiligung der Arbeitnehmervertreter auf lokale Anforderungen angepasst und anschließend ausgerollt
- Das Gehaltsbandsystem für AT-Gehälter wurde entworfen und mittels Marktdaten justiert
- Es wurde eine Umsetzungslogik vom alten ins neue System erstellt, die Teile der variablen Vergütung des alten Systems in (neues) Gehalt wandelt
- Zwei neue variable Vergütungskomponenten wurden entworfen (Gesamterfolgskomponente und individuelle Leistungskomponente)
- Das globale Performance Management System wurde für einen optimalen Fit zum Vergütungssystem lokal adjustiert

Erfolgsbilanz:
- Durch höhere Grundgehälter und eine automatisierte Gehaltsanpassung im AT-Bereich konnte die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Vergütung trotz gleich bleibender Gesamtkosten gesteigert werden
- Der Prozess der Gehaltsanpassung konnte durch Automatisierung wesentlich vereinfacht und effizienter gestaltet werden
- Auch der variable Vergütungsprozess wurde deutlich entschlackt, da die neue Gesamterfolgskomponente automatisiert wurde und der Kreis der Anspruchsberechtigten für die individuelle Komponente um ca.75% reduziert wurde

Ausgangslage:
- Das (globale) Vorgängersystem zum Performance Management mit den Leistungskriterien (Arbeits-)Ergebnisse und Verhalten sollte um die Dimensionen (persönliche) Entwicklung und Wellbeing erweitert werden
- Die Instrumente Zielvereinbarungsgespräch, Zwischenjahresgespräch und Beurteilungsgespräch sollten in ein System kontinuierlichen Dialogs und regelmäßigem Feedback überführt werden
- Beabsichtigt (von Seiten der Muttergesellschaft in NL) war ein vollständiger Verzicht auf Zielgewichte und eine Bewertung in Form von Noten

Herausforderung:
- Verständnis und Buy-In im Head Office schaffen für lokale Abweichungen aufgrund des lokalen Vergütungssystems sowie der regulatorischen Anforderungen
- Die Handhabbarmachung von persönlichen Entwicklungszielen für die Integration des Leistungskriteriums Entwicklung
- Akzeptanz schaffen für die Integration des Leistungskriteriums Wellbeing

Ablauf und Maßnahmen:
- Der lokale PM Ansatz wurde insb. auf die neuen variablen Vergütungsinstrumente zugeschnitten
- Regulatorische Anforderungen wurden analysiert und berücksichtigt
- Eine entsprechende Betriebsvereinbarung wurde geschlossen
- Führungskräfte-Schulungen wurden konzipiert und durchgeführt

Erfolgsbilanz:
- Das lokale Performance Management System wurde optimal mit dem Vergütungssystem verzahnt
- Die Mitarbeiterentwicklung wurde stärker in der Führungskultur verankert und damit gefördert
- Ebenfalls wurde die Bedeutung von Gesundheitsaspekten in Führung und Unternehmenskultur erstmalig etabliert und der Grundstein für weitere gesundheitsfördernde Massnahmen gelegt

Ausgangslage:
- Sehr große Population von Betriebsrentenempfängern im Verhältnis zur Belegschaft
- Entsprechend hoher und stetig steigender bilanzieller Verpflichtungsumfang
- Hoher Aufwand für die Verwaltung der Betriebsrenten inhouse

Herausforderung:
- Schnelle Einarbeitung ins Betriebsrentengesetz

Ablauf und Maßnahmen:
- Konzepterstellung
- Aktuarielle Berechnung der individuellen Angebotswerte
- Angebotsversand an Betriebsrentenempfänger
- Intensive individuelle Kommunikation und ggfs. Verhandlung mit den Empfängern

Erfolgsbilanz:
- Signifikante Verkürzung der Pensionsrückstellungen
- Erhebliche Einsparung für das nachgelagerte Projekt zur Auslagerung von Betriebsrentenansprüchen auf einen Pensionsfonds

Ausgangslage:
- Hohe und stetig steigende Pensionsrückstellungen in der Bilanz
- Hoher administrativer Aufwand für die Abwicklung von Pensionen

Herausforderung:
- Besondere Verhandlungsintensität mit lokalem und globalem Management aufgrund signifikantem zusätzlichem Einmalaufwand für die Ausfinanzierung

Ablauf und Maßnahmen:
- Analyse möglicher Auslagerungsmodelle und Konzepterstellung
- Aktuarielle Berechnung des notwendigen Ausfinanzierungsbetrags
- Intensive Verhandlungen und Beratungen mit lokalem und internationalem Management

Erfolgsbilanz:
- Bilanzverkürzung
- Signifikante Reduktion der Personalkosten in den Folgejahren
- Einsparung bei der Administration von Betriebsrenten > 90%
- Hohe Zufriedenheit der Betriebsrentenempfänger mit dem Auslagerungsunternehmen

Ausgangslage:
- Direkter Zusammenhang und Folgeprojekt zur Auslagerung der Pensionsverpflichtungen
- Ziel war die weitere Vereinfachung der Administration für Betriebsrenten und vollständige Bilanzeliminierung auch für die Population der aktiven Mitarbeiter

Herausforderung:
- Intensive Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretern

Ablauf und Maßnahmen:
- Erstellung eines Konzeptes mit wertgleicher Umstellung der Ansprüche aus der leistungsorientierten Zusage in die beitragsorientierte Zusage für aktive Mitarbeiter
- Erarbeitung einer beitragsorientierten Zusage für Neueintritte
- Verhandlung mit Arbeitnehmervertretern und Erstellung von Betriebsvereinbarungen
- Kommunikationsmaßnahmen inkl. Roadshow

Erfolgsbilanz:
- Nahezu vollständige Beseitigung des Administrationsaufwands für Betriebsrenten
- Erhebliche Kostensenkung
- Steigerung der Transparenz für Mitarbeiter in Bezug auf die Werthaltigkeit der Pensionszusage

Ausgangslage:
- Verschiedene Neu- und Weiterentwicklungsprojekte in Bezug auf die Dienstwagenregelungen (2008 bis 2016)
- In 2020 geplante Umstellung auf e-Flotte und Verbrennerverzicht

Herausforderung:
- Einrichtung und Abwicklung der Lade- und Bezahlprozesse im Rahmen des Leasingkonstrukts
- Akzeptanz bei Dienstwagennutzern

Ablauf und Maßnahmen:
- Neufassung Car Policy inkl. Definition von Referenzfahrzeugen und Regelungen zur Kostenübernahme im Rahmen des Leasingvertrages
- Neuregelungen zur Kostenaufteilung für den Energiebezug und Ladeinfrastruktur

Erfolgsbilanz:
- Frontrunner im Vergleich zu Wettbewerbsunternehmen bei der Umstellung der Dienstwagenflotte auf Elektroantrieb

Ausgangslage:
- Lokale Angebote in den Bereichen Wellbeing/Gesundheitsmanagement nicht vorhanden
- Wellbeing sollte Teil des Performance Management Systems werden
- Hohe Krankheitsquote in der Belegschaft

Herausforderung:
- Kulturwandel: Schaffung von Sensibilität für Gesundheitsaspekte auf Seiten der Führungskräfte

Ablauf und Maßnahmen:
- Zunächst wurden die Angebote der Konkurrenz im deutschen Markt und bei den Konzerngesellschaften im Ausland analysiert
- Ein auf die Situation der deutschen Gesellschaften und der lokale Standorte passendes Konzept wurde erarbeitet
- Es fand eine Auswahl unter verschiedenen Anbietern von Platfomen zum Gesundheitsmanagement (Marktplatz für Gesundheitsangebote) statt
- Die Einführung der Platform "Machtfit" wurde vorab über gezielte Kommunikationsmaßnahmen vorbereitet

Erfolgsbilanz:
- Wellbeing Platform (Machtfit) wurde gut von der Belegschaft angenommen
- Von Beginn an eine hohe Nutzungsquote in Bezug auf die Angebote und Aktionen der Platform durch die Belegschaft
- Das Thema Wellbing konnte gut in der Unternehmens- und Führungskultur verankert werden

Ausgangslage:
- Neben Dienstwagen und Jobtickets sollten weitere Mobilitätsangebote verwirklicht werden
- Erstes Angebot im Rahmen der neuen Wellbeing-Strategie und für erweiterte Mobilitätsangebote

Herausforderung:
- Komplexes Regelwerk für die Überlassung von "Dienstfahrrädern" erforderlich (ähnlich Dienstwagen)
- Lokale Einführungsevents konnten wegen Covid nicht stattfinden

Ablauf und Maßnahmen:
- Angebotsanalyse und Auswahl des Anbieters. Entscheidung für Jobrad
- Vertragsverhandlungen, Erarbeitung Policy und Überlassungsverträge
- Einbindung in die HR Prozesse

Erfolgsbilanz:
- Das Fahrradleasing Angebot war ein absoluter Selbstläufer. Nach nur einem halben Jahr hatten bereits 10% der Beschäftigten mindestens ein Dienstfahrrad gewählt
- Hohe Wertschätzung durch die Mitarbeiter für neuen Benefit

Ausgangslage:
- Umzug der Frankfurter Zentrale des Beschäftigungsunternehmens in ein Gebäudeensemble mit Kantinenangebot
- Vorher wurden Essensschecks ausgegeben, die durch das Kantinenangebot abgelöst werden sollten

Herausforderung:
- Keine besondere

Ablauf und Maßnahmen:
- Verhandlung Catering Vertrag mit dem Betreiber
- Verhandlung Betriebsvereinbarung mit Umstellung von Essensschecks auf bezuschusste Kantinenverpflegung
- Organisation von Werbemassnahmen

Erfolgsbilanz:
- Schaffung eines attraktiven Kantinen- und Verpflegungsangebots im Bürogebäudenensemble
- Reduktion des Administrationsaufwand in der Personalabteilung durch sukzessive Ablösung der Essensschecks

Ausgangslage:
- Nach Übernahme des Beschäftigungsunternehmens und Gründung einer neuen Personalabteilung war die Übernahme des HR Management Systems (Perbit) der neuen Konzernmutter geplant
- Vorheriges HRMS: Peoplesoft

Ablauf und Maßnahmen:
- Customising und Konfiguration des Perbit Systems auf die eigenen Anforderungen
- Schließen einer Betriebsvereinbarung zur Personaldatenverarbeitung
- Datenmigration aus Peoplesoft
- Schulungen der HR Mitarbeiter

Erfolgsbilanz:
- Signifikante Kostensenkung
- Wesentliche Nutzenverbesserung durch lokales konfiguriertes System statt globalem Standardprogramm

Ausgangslage:
- Nach Übernahme des Beschäftigungsunternehmens und Neugründung der Personalabteilung war die Neueinführung eines Systems für die Zeiterfassung und Abwesenheitsverwaltung notwendig

Ablauf und Maßnahmen:
- Konfiguration des Systems auf die lokalen Anforderungen, insb. Bankentarif
- Schließen einer Betriebsvereinbarung zur Personaldatenverarbeitung
- Datenmigration
- Schulung Mitarbeiter und Führungskräfte

Erfolgsbilanz:
- Deutliche Kostenreduktion im Vergleich zum vorherigen System
- Effizienzsteigerung in HR aufgrund stabiler und fehlerminimaler Funktionsweise im Vergleich zum vorherigen System

Ausgangslage:
- Nach Übernahme des Beschäftigungsunternehmens und Neugründung der Personalabteilung sollte die Payroll mit dem Abrechnungssystem Paisy auf den Provider (ADP) der neuen Konzernmutter übertragen werden
- Vorheriger Provider: Accurat

Ablauf und Maßnahmen:
- Konfiguration und Customising des Systems auf die lokalen Anforderungen
- Schließen einer Betriebsvereinbarung zur Personaldatenverarbeitung
- Datenmigration und diverse Testläufe

Erfolgsbilanz:
- Business Continuity für die Payroll konnte mit hoher Qualität sichergestellt werden

Ausgangslage:
- Entscheidung der Muttergesellschaft für ein europaweites Outsourcing der Payroll an ADP
- Für Deutschland bedeutete dies einen Umstieg von Processing Service auf Managed Service
- Systemumstellung von Paisy auf SAP

Ablauf und Maßnahmen:
- Konfiguration und Customising des Abrechnungssystems (insb. Lohnartenrahmen) auf die lokalen Anforderungen
- Datenmigration und diverse Testläufe
- Anpassung der internen Abläufe und Prozesse, inkl. des Kontrollrahmens

Erfolgsbilanz:
- Business Continuity für die Payroll konnte mit hoher Qualität sichergestellt werden
- Einsparung der für die Payroll erforderlichen Personalkosten um 50%

Ausgangslage:
- In Folge der Einführung von SAP für die Payroll und Success Factors als neues HR Management System wurden sukzessive diverse Module von Success Factors eingeführt
- Compensation Management wurde vorher über Excel abgewickelt, auch durch die Führungskräfte (hoher Administrations- und Konsolidierungsauswand für HR)
- Performance Management wurde davor über Word-Formulare abgewickelt (auch hier hoher Administrationsaufwand insb. in HR)

Ablauf und Maßnahmen:
- Im Rahmen des globalen Setups wurden das Compensation und das Performance Modul für die deutschen Anforderungen (Vergütungssystem, Performance Management System, Vergütungsregulatorik) konfiguriert
- Schließen von Betriebsvereinbarungen bzw. Ergänzung der bestehenden Vereinbarungen
- Datenmigrationen und Testläufe
- Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften

Erfolgsbilanz:
- Compensation: Digitalisierung des Gehaltserhöhungsprozesses und des Prozesses für die variable Vergütung mit erheblicher Effizienzsteigerung und Verwaltungsreduktion für HR
- Performance: Digitalisierung der Prozesse Zielvereinbarung, Mid Year Review (später: kontinuierlicher Performance Dialog) und Beurteilung mit erheblicher Effizienzsteigerung und Verwaltungsreduktion für HR